Resumen
Este artículo explora los factores que distinguen a los profesionales de alto desempeño a partir de entrevistas realizadas a directores generales de diversas nacionalidades. A partir de una pregunta detonadora, se recopilaron respuestas que fueron posteriormente analizadas y contrastadas con literatura académica y recursos audiovisuales de expertos en liderazgo. El resultado es un modelo explicativo que busca servir como referencia para miembros de la alta dirección que desean prepararse para los desafíos futuros.
Palabras clave:
Alto desempeño, liderazgo, disciplina, trabajo en equipo, priorización, CEOs, desarrollo humano
Introducción
La búsqueda de respuestas sobre qué distingue a los profesionales que consistentemente logran resultados extraordinarios es una inquietud compartida por académicos y líderes empresariales. La motivación de este artículo nació de una sesión de trabajo con el CEO de origen alemán de una empresa austriaca. Al finalizar, se le formuló una pregunta directa: “Con base en su experiencia en distintas empresas y países, ¿cuál es la característica que hace la diferencia entre las personas que logran resultados extraordinarios frente a aquellas con un desempeño promedio?”
Su respuesta fue muy clara: La disciplina es lo que hace que las personas tengan resultados extraordinarios.
Esta conversación motivó una exploración más amplia con otros líderes realizando la siguiente pregunta:
“Con base en su experiencia en distintas empresas y países, ¿cuál es la característica que hace la diferencia entre las personas que logran resultados extraordinarios frente a aquellas con un desempeño promedio? A la primera persona
que le pregunté esto respondió que la disciplina, ¿estás de acuerdo?”
Su respuesta fue muy interesante, respondió: “Efectivamente la disciplina es fundamental para tener resultados extraordinarios, pero si tienes disciplina sin saber dar prioridades no será muy útil.
Continué realizando entrevistas con la misma lógica planteando la misma pregunta y comentando la respuesta de la persona anterior. Cuando realicé la tercera entrevista la respuesta fue:
“Estoy de acuerdo con la disciplina y con saber dar prioridades, pero si no tienes un verdadero interés por resolver los problemas no sucederá nada.
La cuarta persona dijo:
“Lo único que le debes agregar es que solo no llegará tan lejos como con un equipo”
Y las siguientes entrevistas todos estuvieron de acuerdo con las 4 características anteriores y no agregaron nada más.
De manera personal agregué una quinta característica: “Desarrolla a tu equipo y comparte el conocimiento”
El objetivo de esta investigación es comparar las características definidas en las entrevistas con lo que dicen los expertos del desarrollo humano y el liderazgo en libros, otros investigadores en artículos y el contenido audiovisual en conferencias y eventos sobre estos temas.
Marco teórico / Revisión de la literatura
La literatura sobre liderazgo y desempeño organizacional ha identificado múltiples factores que influyen en la eficacia de los profesionales. Bass y Riggio (2006), en su teoría del liderazgo transformacional, destacan la importancia de inspirar, empoderar y desarrollar a los colaboradores como pilares del alto rendimiento. Yukl (2012) también subraya el papel del comportamiento del líder y la toma de decisiones eficaces en contextos cambiantes.
Además, enfoques contemporáneos como el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) sugieren que el acto de servir y empoderar a los demás genera un impacto directo en la productividad y el compromiso del equipo. Estas ideas se ven reflejadas y reforzadas en las entrevistas realizadas para este estudio.
Metodología
Este estudio adoptó un enfoque cualitativo. Se realizaron entrevistas semiestructuradas a diez directivos de origen alemán, austriaco y mexicano, pertenecientes a empresas de sectores diversos. La pregunta central fue la misma en todos los casos: “¿Qué distingue a las personas que logran resultados extraordinarios frente a aquellas con desempeño promedio?” comentando las respuestas de los entrevistados anteriores.
Podemos encontrar una recurrencia en las respuestas a partir de la quinta entrevista. Para validar las respuestas se consultaron fuentes secundarias: literatura académica, libros, conferencias y videos de expertos en liderazgo. El objetivo fue contrastar empíricamente los hallazgos cualitativos con marcos teóricos existentes.
Las entrevistas se llevaron a cabo con el consentimiento de los participantes y sin revelar información confidencial o sensible. Las fuentes externas fueron citadas según las normas APA 7.
Resultados y análisis
Del análisis emergieron cuatro pilares que configuran el perfil del alto desempeño según los CEOs entrevistados y el adicional que yo agregué que tiene que ver con el desarrollo de los equipos de trabajo y compartir el conocimiento:
- Disciplina:
Al revisar la información que comparte Yokoi Kenji, un conferencista y escritor colombiano de ascendencia japonesa en su conferencia llamada Disciplina, (2018, 0m24s) “La disciplina es sólo el resultado de 3 factores, organización, limpieza y puntualidad” si este concepto lo llevamos a las características que hacen que un empleado tenga resultados extraordinarios tiene mucho sentido que sea la base de las características planteadas por los CEOs entrevistados. La disciplina fue señalada como una condición indispensable y se describe como una consecuencia directa de ser organizado, limpio y puntual.
Por otro lado, Denzel Washington (2022, 2m46s) afirma que las metas no se alcanzan sin disciplina y constancia, idea que refuerza la idea de que la disciplina no es innata, sino cultivada y es una característica que debemos trabajar todo el tiempo para lograr resultados sobresalientes.
- Priorización: Saber identificar lo verdaderamente importante es una competencia clave. Aunque no siempre explícita en las fuentes, esta idea se encuentra en la literatura como una habilidad de dirección esencial ya que permite enfocar recursos y esfuerzos hacia lo que genera mayor valor.
Como dice Allen, D. (2001) en su libro Getting Things Done “Puedes hacer cualquier cosa, pero no puedes hacerlo todo” es una muestra de la importancia de poder dar prioridades para poder lograr cualquier objetivo, si un directivo no es capaz de saber qué hacer primero y qué dejar para después será muy complicado llevar una empresa a tener buenos resultados y las personas del equipo también serán duros jueces de las decisiones del director.
Para reforzar cómo se van relacionando todas las características podemos encontrar que el mismo Allen, D. (2006) comenta que la autodisciplina es la clave de la gestión del tiempo y sin ella ningún sistema funcionará. Con esa idea podemos ver cómo dar prioridades es importante, pero si no tenemos la autodisciplina requerida nuestro sistema va a fallar y no tendremos los resultados extraordinarios que buscamos como directores y líderes.
- Interés genuino en resolver problemas:
Más allá de identificar los obstáculos, los líderes efectivos buscan involucrarse activamente en su solución. Tatiana García (2020) plantea que el verdadero liderazgo requiere presencia, acompañamiento e implicación directa en la solución de los retos. Y por otro lado podemos encontrar que Liker, J.K. (2004) plantea que la esencia de la mejora continua es el interés genuino en resolver problemas y al mismo tiempo también establece que el trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y sabemos que para lograr un trabajo estandarizado el camino es la disciplina y poder dar prioridad a los sistemas para irlos implementando de acuerdo con lo que más necesite la organización.
Por otro lado, Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013) plantea que “Los líderes efectivos muestran un interés genuino por comprender la raíz de los problemas, no solo para apagar incendios”, aquí nos plantean la importancia de tener un genuino interés de llegar al fondo de los problemas y no solo resolver un problema por un momento y nunca llegar a verdaderas soluciones que sean sustentables y que realmente resuelvan el problema. Es muy interesante encontrar con estos mismos autores nuevamente se relaciona con la disciplina y saber dar prioridades y plantean Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013) “Los líderes resonantes son conscientes de sus emociones y las gestionan con disciplina para mantener relaciones positivas y productivas.”
- Llegarás más lejos en equipo
La capacidad de colaborar eficazmente es indispensable cuando pensamos en las personas que tienen mayor éxito. Karla Wheelock(2023, 5m30s), emprendedora social, conferencista, consultora y montañista señala “Trabajo en equipo es cuando te das cuenta de que, si tú avanzas, si tú creces dejas que el otro crezca. Que en la medida que tú cumplas tu parte permites que los otros cumplan la suya”. Fue muy interesante encontrar los comentarios de Karla Wheelock porque lo enfoca desde el punto de vista del alpinismo donde el no trabajar en equipo puede costarte la vida. Claramente en el mundo de la Alta Dirección no perdemos la vida, pero sí la credibilidad y la confianza de los equipos de trabajo. El crecimiento personal abre la puerta al crecimiento colectivo y está comprobado que las personas que se apoyan en sus equipos tienen mejores resultados que los que quieren lograr todo de manera individual.
Liker(2004) claramente relaciona el trabajo en equipo con las primeras 3 características cuando plantea que los líderes no solo gestionan personas, sino que forman equipos que viven la filosofía de una empresa, los gerentes priorizan esa filosofía a largo plazo sobre el beneficio a corto plazo y plantea la disciplina como eje central del éxito del llamado “Toyota Way”. Esta visión se alinea con el liderazgo transformacional, que impulsa a los colaboradores mediante la participación y el empoderamiento.
Bass & Riggio(2006) plantean “El liderazgo transformacional incrementa el compromiso de los seguidores con los objetivos del equipo, lo que a menudo resulta en un desempeño que supera lo que los individuos podrían lograr por separado.” Este desempeño superior en equipo es lo que estamos planteando y buscando al trabajar en equipo queda claro el punto de que apoyado con otras personas llegarás más lejos que trabajando solo.
- Servicio y desarrollo del equipo
Como lo comenté en la introducción este quinto punto lo agregué de manera personal y no fue parte de las entrevistas. Lo aclaro porque a pesar de que no fue comentado por los entrevistados estoy seguro que el liderazgo centrado en el otro es fundamental. Dolf van den Brink (2018) argumenta que el apoyo genuino al equipo genera un retorno positivo. Esta visión está estrechamente relacionada con el liderazgo de servicio, que promueve una cultura organizacional basada en el respeto, la empatía y el desarrollo humano.
En la Alta Dirección se han tomado la base de varios autores sobre los 4 pilares de la rentabilidad:
- Reducir Costos
- Incrementar Ingresos
- Mejorar el Servicio al Cliente
- Reducir la Rotación del personal
Puede sorprender que al servir y desarrollar a las personas mejoras los resultados en los 4 pilares que acabamos de ver. Sin el servicio y el desarrollo de las personas que forman un equipo no tendrían sentido la disciplina, las prioridades, querer solucionar las cosas y gestionar correctamente a las personas para tener mejores resultados. Como comentó el CEO de Heineken México, Dolf Van den Brink (2018, 8m21s) “Ser líder se trata sobre todo de ver por tu gente, ayudarlos y apoyarlos y cuando lo haces con todo tu corazón te lo regresan con creces” y esos beneficios sin duda acaban por mejorar los resultados para las empresas.
Discusión
El modelo resultante de este estudio cualitativo proporciona una mirada rica y multifacética sobre las características del alto desempeño desde la perspectiva de la alta dirección. Si bien parte de observaciones empíricas a través de entrevistas es muy valioso encontrar la relación con marcos teóricos existentes de autores y conferencistas reconocidos.
Uno de los hallazgos más notables es la coincidencia progresiva y acumulativa en las respuestas de los entrevistados, lo que sugiere una convergencia natural hacia ciertos principios considerados fundamentales para tener resultados extraordinarios. Este tipo de patrón nos permite notar que existen elementos comunes del alto desempeño, independientemente del sector o la cultura organizacional. También es válido pensar que los CEOs tienen una educación similar y han tenido contacto con autores que tienen un marco teórico parecido que provoca una coincidencia tan clara.
La consistencia observada entre CEOs de nacionalidades diferentes –alemana, austriaca y mexicana– sugiere que estos principios podrían tener un carácter transcultural, respaldando teorías como la del liderazgo transformacional (Bass & Riggio, 2006), que afirma que ciertos comportamientos del líder son efectivos en diversos contextos. El énfasis en el trabajo en equipo, por ejemplo, es ampliamente reconocido como un multiplicador de capacidades individuales y una vía hacia el alto desempeño colectivo (Liker, 2004; Goleman et al., 2013).
Asimismo, el análisis muestra cómo la disciplina, considerada por todos los entrevistados como una característica base, actúa como eje de las demás características: permite establecer prioridades, afrontar con constancia la resolución de problemas, trabajar de manera coordinada en equipo, y generar condiciones para el desarrollo de otros. Esto coincide la literatura y videos consultados sobre autodominio y eficacia personal, como lo plantean David Allen (2006) y Yokoi Kenji (2018), quienes vinculan la disciplina con la gestión del tiempo, la ejecución efectiva y la mejora continua.
Más que dimensiones independientes, las características identificadas parecen funcionar como un sistema interdependiente, donde la ausencia de una afecta el funcionamiento de las otras. Por ejemplo, interesarse por resolver problemas sin tener una disciplina sólida generará un ambiente y resultados dispersos, mientras que priorizar sin un equipo comprometido mostrará incompetencia y falta de resultados en las prioridades más altas de una empresa. Esta interdependencia nos muestra cómo el alto desempeño es el resultado de un estilo de vida y trabajo de actitudes, hábitos y relaciones.
El quinto elemento, propuesto por el autor —el servicio y desarrollo del equipo—, añade una dimensión más humana al modelo, conectándolo con teorías como el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) y el liderazgo resonante (Goleman et al., 2013). Aunque este componente no surgió de manera espontánea en los entrevistados, fue incorporado con la idea de reforzar que el desarrollo de nuestros equipos es también un camino hacia el propio alto desempeño. Esta dimensión no solo multiplicará los resultados organizacionales, sino que contribuye a la sostenibilidad emocional de los equipos, y reduce la rotación y el desgaste profesional.
Para los miembros de la alta dirección, el modelo propuesto permite tener una guía práctica y con un contexto claro y conocido para desarrollar estas competencias clave en sí mismos y posteriormente en sus equipos. Su estilo simple y fácil de explicar lo hace accesible y fácil de recordar, mientras que su validación con personajes y marcos teóricos conocidos y famosos lo hace robusto. En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), la claridad de este tipo de modelos puede ser una ventaja competitiva en la toma de decisiones y en la formación de líderes emergentes.
Limitaciones y futuras líneas de investigación
Una limitación del estudio es el número reducido de entrevistas, así como el perfil homogéneo de los entrevistados en cuanto a nivel jerárquico. Aunque sus visiones son valiosas, futuras investigaciones podrían explorar cómo estos pilares son percibidos desde niveles operativos o mandos medios. Asimismo, sería enriquecedor incluir perspectivas de género, industria o generaciones distintas para observar matices culturales o contextuales.
Otra línea de investigación relevante sería explorar cómo estas características se manifiestan en el comportamiento observable y medible de los líderes, para transitar del modelo conceptual a herramientas de evaluación o desarrollo organizacional.
Resultados
Al analizar las entrevistas realizadas a CEOs de diferentes países y culturas organizacionales permitió que emergiera un patrón que permitió identificar características que una vez reunidas forman un modelo de alto desempeño que puede dar resultados extraordinarios a quien lo aplica. Estas características son: la disciplina, la priorización, el interés genuino por resolver problemas, el trabajo en equipo y la vocación de servicio orientada al desarrollo del equipo.
En las entrevistas, los participantes coincidieron en resaltar la importancia de la disciplina como cimiento para lograr resultados sobresalientes, destacando hábitos de puntualidad, constancia, seguimiento de compromisos y una fuerte autodeterminación para alcanzar objetivos. La capacidad de priorizar surge como una competencia fundamental en entornos complejos, donde los líderes deben distinguir entre lo urgente y lo importante, y enfocar recursos en lo que realmente genera valor para cada organización. Asimismo, el interés genuino por resolver problemas fue aceptado por todos los entrevistados como una actitud esencia que muestra una mentalidad crítica, resiliente y resistir presión.
El cuarto elemento, el trabajo en equipo, se planteó no solo como colaboración, sino como una competencia que implica generar sinergia, compartir información estratégica y facilitar espacios donde otros puedan aportar y crecer. Finalmente, a partir de la experiencia del autor y el contraste con la literatura académica, se propuso incorporar una quinta dimensión: la vocación de servicio entendida como el compromiso del líder con el desarrollo y bienestar de su equipo. Esta dimensión es parte integral del liderazgo de alto desempeño.
Este modelo se planteó tras observar que ya no se incorporaban nuevos elementos sustanciales al análisis, lo cual sugiere que la base teórica de los entrevistados es similar y se consideran claros los elementos fundamentales para el alto desempeño. Esta situación permite plantear un grado de confiabilidad en el resultado principalmente cuando pudimos contrastarlo con literatura y líderes de opinión en temas de liderazgo. Al contrastar estas cinco características con marcos teóricos existentes, se observa una fuerte alineación. La literatura sobre liderazgo transformacional (Bass & Riggio, 2006) destaca precisamente el rol de la autodisciplina, la orientación a resultados y el trabajo en equipo. El modelo de excelencia organizacional de Toyota, descrito por Liker (2004), fundamenta su éxito en la solución sistemática de problemas y la disciplina operativa. Por su parte, el enfoque Getting Things Done (Allen, 2001) enfatiza que la efectividad personal depende de sistemas sólidos de priorización y revisión. Finalmente, el modelo de liderazgo de servicio propuesto por Greenleaf (1977) aporta un fundamento sólido para entender cómo el desarrollo de las personas es parte esencial del rendimiento sostenible.
No obstante, podemos reconocer que este modelo de cinco características, es sólido y bien sustentado, no está exento de limitaciones. La inclusión de la quinta característica por el autor —servicio y desarrollo del equipo— no surgió directamente de todas las entrevistas, sino que fue integrada como una inferencia interpretativa basada en el contexto general de las respuestas y respaldada por la revisión bibliográfica. Este aspecto puede representar una debilidad metodológica si no se explicita con claridad. Asimismo, el que todos los entrevistados tienen el mismo nivel jerárquico en las organizaciones puede dejar de considerar enfoques de los mandos medios que pueden ser enriquecedores.
El presente modelo debe considerarse como una propuesta explicativa para los niveles de alta dirección pero su validez general requiere de estudios adicionales con enfoques cuantitativos, análisis comparativos y validaciones interculturales que permitan verificar la validez de sus componentes y explorar su aplicabilidad en distintos niveles jerárquicos o sectores organizacionales.
Conclusiones
El presente estudio ha permitido identificar y articular un modelo de alto desempeño sustentado en cinco características clave que, de acuerdo con la percepción de directores generales entrevistados, resultan determinantes para alcanzar resultados sobresalientes a diferencia de los que no lo aplican. Estas características —disciplina, priorización, orientación a la solución de problemas, trabajo en equipo y vocación de servicio hacia el desarrollo del equipo— se consideran pilares fundamentales para tener un alto desempeño y generar valor a las organizaciones.
El valor principal de estos hallazgos es que convergieron favorablemente las características planteadas por los entrevistados y los conceptos encontrados en el marco teórico planteado. Es muy interesante la reiteración de estas cualidades entre líderes de diferentes sectores y nacionalidades que nos permite considerarlas como estándar y no limitadas a una industria o cultura específica. La relación con marcos teóricos consolidados —como el liderazgo transformacional, el liderazgo de servicio o los principios de la mejora continua— refuerza su validez y aplicación en las organizaciones actuales.
Además, este modelo ofrece una aplicación práctica y coherente para la formación de líderes, integrando tanto habilidades técnicas (como la priorización y la solución de problemas), como cualidades de desarrollo humano (como la vocación de servicio y el trabajo en equipo), lo cual lo convierte en una herramienta potencialmente útil para programas de desarrollo ejecutivo, coaching empresarial y diseño organizacional.
No obstante, se reconoce que este estudio tiene limitaciones propias de los enfoques cualitativos, como la subjetividad inherente a la interpretación de datos y la imposibilidad de generalizar con base en una muestra pequeña. Asimismo, aunque las entrevistas proporcionaron información rica y reveladora, futuras investigaciones podrían enriquecer estos resultados con metodologías cuantitativas, estudios longitudinales o análisis comparativos entre culturas organizacionales.
Finalmente, este modelo no pretende ofrecer una receta para el éxito, sino una guía que invite a la reflexión e inspire a líderes y organizaciones a replantear su enfoque hacia el alto desempeño. En un entorno global caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad, el desarrollo consciente de estas cinco características puede representar una ventaja estratégica sostenible y una ruta hacia un liderazgo más humano, más efectivo y trascendente.
Referencias
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Denzel Washington. (n.d.). El Consejo de Vida de Denzel Washington Te Dejará SIN PALABRAS con Will Smith [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=VpRegaW7XEQ
EGADEBusinessSchool. (2018, June 19). 3 consejos del CEO de Heineken México a graduados de EGADE [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=ta6G1sMflRY
Tatiana García – Líderes desde el ser. (2020, February 20). Cualidades de un líder para resolver problemas [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=ShO6QhTNGQU
Trabajo en equipo: las claves de una montañera. Karla Wheelock, alpinista. (n.d.). YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=gaCb91AnP0k
Yokoi Kenji. (n.d.). Disciplina [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=d6KleH5mLms
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85. https://doi.org/10.5465/amp.2012.0088
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.
Allen, D. (2001). Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. Penguin Books.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). El líder resonante crea más (A. Paz, Trad.). Editorial Kairós. (Obra original publicada en 2002).
Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.